Inspirace růzností – ohlédnutí za workshopem věnovaným supervizi

Říká se „jak na nový rok, tak po celý rok“. Tak proč na nový rok nevydat nějaký ten blog? A protože nový rok bývá příležitostí k ohlédnutím se za zajímavými momenty uplynulého roku, ohlédnul bych se krátce za jednou loňskou akcí.

V prosinci 2015 jsme s kolegy z Daletu v Olomouci uspořádali workshop věnovaný užitečným momentům v supervizní praxi. Chtěli jsme nabídnout různé pohledy a odlišné přístupy, proto jsme ke spolupráci přizvali kromě naší dvojice (Pavel a Leoš) další dva zkušené supervizory - Bohunku Bašteckou a Petra Netočného. Program dvoudenního workshopu byl rozdělen do osmi bloků po 90 minutách. První blok byl věnován krátkému představení tří různých přístupů k supervizi, druhý, třetí a čtvrtý blok byl věnován živým kontraktovacím konzultacím, které vedli jednotliví lektoři (Bohunka, Petr a Pavel + Leoš). Po každé cca hodinové konzultaci následovala společná reflexe. Druhý den byly první tři bloky věnovány individuálním supervizním konzultacím s reflexemi a poslední blok byl věnován společné diskusi, otázkám, nápadům a shrnutí.

Rád bych sdílel několik momentů, které si pro sebe odnáším jako inspiraci.

1. Kontaktovat, kontraktovat, kontraktovat… a to do tří stran!

Parafráze slavného Leninova „učit se, učit se, učit se“ má zdůraznit, jakou důležitost může pečlivé kontraktování v supervizi mít. Zvlášť při práci Bohunky Baštecké bylo pro mě inspirativní sledovat důraz na trojstranné kontrakty, a to i v situacích, kdy jsem žádnou třetí stranu zpočátku nikde neviděl. Osobně mě nijak nepřekvapilo, že se nakonec třetí strana nějak našla (známé přísloví říká, že kdo hledá, najde – a v oblasti odborných teorií, kterým věříme, to platí dvojnásob). Překvapilo mě však, že to, co se našlo, bylo smysluplné a pro klienta užitečné (to už tak samozřejmé není).

Zaujala mě ještě jedna věc ohledně kontraktování – některé kontrakty mohou být skryté nebo alespoň explicitně nevyjádřené. Uvědomil jsem si to zejména při vlastní práci. Na rozdíl od Bohunky a Petra, kteří pracovali s lidmi, které nikdy předtím neviděli, a byli přirozeně „nuceni“ se na místě domlouvat o takřka všech aspektech spolupráce, Pavel a já jsme naopak pracovali většinou s lidmi, které známe a s nimiž jsme již někdy dříve konzultovali. Teprve zpětně jsem si uvědomil, že díky tomu jsme některé věci (už) nedojednávali a v některých věcech jsme volně navazovali na předchozí spolupráci. Pro mě osobně to byl zajímavý moment i pro vlastní supervizní praxi, například pro situace, kdy se setkám s někým, s kým jsem již nějak spolupracoval. Nakolik reflektovaně či nereflektovaně navazuji na dřívější kontrakt? Nakolik pečlivě dojednávám nový kontrakt?

2. Ošetřovat klienta nebo supervizora?

Bylo pro mě zajímavé sledovat různé pohledy na to, nakolik je třeba ošetřit klienta, aby to, co si ze supervize odnáší, skutečně fungovalo, nebo aby nedošlo k nějakému opomenutí, přehlédnutí či nedotažení něčeho důležitého. Osobně je mi blízké uvažovat o klientech v supervizi jako o kolezích, kteří se o sebe umí velmi dobře postarat sami a často velmi tvořivě dokáží využít podněty ze supervize pro svůj rozvoj. Na druhou stranu se občas potřebuji postarat sám o sebe. Abych mohl věřit, že si klienti umí vzít ze supervizního setkání, co potřebují, nebo že dokážou nějakou náročnou situaci zvládnout, potřebuji se klientů na různé věci ptát a domlouvat se. Bylo mi velmi sympatické, když v jedné konzultaci Bohunka Baštecká otevřeně prohlásila, že nějakou věc potřebuje vydefinovat, jinak nemůže pokračovat dál. I když možná mám body, které za sebe potřebuji vydefinovat, jinde než ona, je pro mě inspirující umět se v procesu práce s klientem takto zastavit a říct: dokud toto nebude vyjasněno, nemohu jít dál. Zdá se, že když se supervizor stará sám o sebe (a nikoli o klienta), dělá možná pro společnou práci paradoxně to nejlepší. Myslím, že to byl Mark Twain, který tvrdil, že „kdyby se každý staral sám o sebe, bylo by o všechny skvěle postaráno“.

3. Ockhamova břitva aneb chvála úspornosti 

Přístup zaměřený na řešení je typický důrazem na jednoduchost a úspornost. V kontextu (nejen) supervize, se tato úspornost podle mého soudu projevuje v několika ohledech:

• společně s klientem vytvořit nejmenší možnou užitečnou změnu – nesnažit se o velké změny, ale spíše využívat „efektu vlnění“ v sociálních systémech (tedy poznatku, že drobné změny vedou k dalším změnám); drobné změny jsou jednak jednodušší a jednak přijatelnější pro klienty (snaha o velké změny naopak často narazí na „odpor“ klienta – čímž si supervizor přidává práci, protože kromě problému, se kterým přišel klient, má „na krku“ ještě „odpor“ klienta)
• nekomplikovat situaci složitými teoriemi – čím jednoduší teorie, která pasuje na fakta, tím lépe; a pokud by se dalo obejít i bez vysvětlení a teorií, pak je to samozřejmě úplně nejúspornější
• pečlivě experimentovat – jestli je naše malá změna (pohledu, prožívání, chování nebo kontextu) užitečná nebo jestli je naše teorie dostačující pro vysvětlení toho, co je třeba vysvětlit, to lze ověřit jen praxí, experimentálně. Experiment je pečlivě připravený test, u kterého je nutné zkoumat výsledky, vyhodnotit je a podle výsledků postupovat dále. Z tohoto hlediska je supervize zaměřená na řešení čirý experimentální přístup – formuluje se něco konkrétního, co lze vyzkoušet, a pečlivě se sledují změny.

V oblasti jednoduchosti či úspornosti je přístup zaměřený na řešení velmi přísný. Supervizní workshop mi poskytnul četné momenty pro srovnání. V některých místech bych již ťal Ockhamovou břitvou, ale jiný supervizor ještě něco rozvíjel. Jindy – to bylo méně často - bych ještě rozvíjel a jiný by již ťal. Pro mě osobně je nyní zajímavou otázkou, podle čeho se rozhoduji, zda Ockhamovou břitvou tít či netít (což zní poněkud Hamletovsky a možná jde i o podobně zásadní otázku jako jeho „být či nebýt?“).

A ještě poznámka – jednoduchost nevnímám jako něco snadného. Být úsporný předpokládá tvrdou disciplínu, alespoň pro mě. Nemívám nouzi o různé nápady, teorie, modely. Živím se do značné míry tím, že přednáším různá moudra. Ale někdy se mi jeví jako výrazně užitečnější pomoci klientovi odhalovat jeho moudra. Snahu o úspornost bych přirovnal k pěstování bonsají – zjednodušování přece jen není bezmyšlenkovité šmikání.

4. „Musím to říct…“ aneb když má supervizor osvícené jasno

Kouzelný moment v jedné supervizní konzultaci pro mě nastal, když někdo ze supervizorů pronesl „musím to říct“, a pak nabídnul svůj expertní pohled na věc. Kouzlo tohoto momentu pro mě bylo v obrovské autentičnosti supervizora. Připomnělo mi to podobnou situaci, kdy naše slovenská kolegyně Klára Giertlová pronesla (v mém kostrbatém českém překladu) „kdyby mi to mělo bok vyvalit, tak to raději řeknu…“ Klára je prominentní představitelka koučování a přinášet vlastní moudra do konzultace je v koučování takřka svatokrádež (je to rozhodně v rozporu s tím, jak se tato činnost většinou definuje), proto lze její postoj vnímat jako velmi odvážný. V supervizi je situace jiná – díky odlišné historii vzniku a i v literatuře popsané tzv. „vzdělávací funkci“ supervize máme coby supervizoři možnost s vlastními moudry přicházet, dokonce se to od nás někdy vysloveně očekává. Někdy dokonce supervize spíše připomínají vzdělávání, což je podle mého soudu již problematické, protože se supervize nenápadně překlápí do jiného způsobu práce (vzdělávání).

Ivan Úlehla (osobní sdělení na workshopu v Olomouci) stavu mysli, kdy odborník cítí, že má tu „správnou“ myšlenku a „musí ji říci“, říká výstižně „osvícené jasno“. Kromě toho popisuje další dva stavy mysli – tupé prázdno a svobodu možností (viz. tabulka, upraveno podle naší knihy o koučování, která vyjde v dubnu 2016 v Portálu):

Jak je z tabulky zřejmé, „osvícené jasno“ má své přínosy, ale i své stinné stránky a nevýhody. Vnímám proto jako užitečné se sebou v situacích osvíceného jasna pracovat tak, aby se pokud možno změnilo ve svobodu možností.

V každém případě jsem si díky své zkušenosti z workshopu mohl lépe reflektovat, jak to mám s „osvíceným jasnem“ a s nabízením vlastních nápadů supervizora já sám. Došel jsem k několika bodům:

• Pokud mohu klientovi pomoci vytvořit řešení na základě jeho vlastní zkušenosti (zdroje, které nevyužívá, protože je nevidí – např. v rámci výjimek, zvládání, změn před setkáním, ujasnění preferované budoucnosti apod.), pak tento způsob preferuji před nabízením vlastních nápadů a mouder, či dokonce před přesvědčováním klienta, aby mi uvěřil a podle mých doporučení jednal.
• Rád klientovi nabídnu svůj pohled zejména v situaci, kdy jsou dostupné zdroje pro řešení zatím nedostatečné (to je třeba experimentálně ověřit v praxi, nikoli jen předpokládat – například na základě nějaké mé teorie) a kdy o to klient stojí (není snad nic otravnějšího a také nic méně respektujícího druhého člověka, než nevyžádaná rada).
• Abych klientovi své pohledy a nápady nabízel, potřebuji to mít tedy dojednané – ale nejen mít dojednané, ŽE budu přicházet s nápady, ale také potřebuji mít dojednané, k čemu takové nápady mají vést (tedy jazykem tzv. „working alliance“ - nejen shoda na metodě, ale i shoda na cíli).
• Pokud už nějaké nápady nabízím, pak pokud možno alespoň tři (jeden zní jako jediná správná možnost a dva nápady zní jako dilema buď/ anebo, od tří výše z mého pohledu začíná svoboda možností).
• Jakékoli doporučení nabízím co nejvíc odmítnutelně – věřím, že klient je kompetentní se rozhodnout, který nápad využije a který nechá stranou a zároveň věřím, že klient za své rozhodnutí dokáže převzít zodpovědnost. Pokud klienta o něčem přesvědčím, pak musím rovněž převzít odpovědnost za důsledky, pokud se klient podle mého doporučení zachová - ale takto nastavený (byť implicitní) supervizní kontrakt neuzavírám.
• Pokud mám k dispozici reflektující tým, dávám přednost tomu, aby nápady zaznívaly z reflektujícího týmu spíše, než od supervizora. Velmi si vážím, když se objeví různé, třeba i protichůdné možnosti, protože se tím opět posiluje odmítnutelnost nápadů a zároveň rozhodovací proces klienta a jeho převzetí zodpovědnosti.

5. Kde se to vlastně bere? Aneb reflektování svých teoretických východisek

S předchozím bodem o nabízení nápadů supervizora a „osvíceném jasnu“ pro mě souvisí ještě jeden aspekt, kterým jsem se inspiroval na workshopu. V jednom bodě se diskuse točila kolem konzultace, kterou jsme vedli s Pavlem a kolem otázky tzv. „manažerské role“ klienta. Zaznívaly četné argumenty o tom, že toto klient „musí“ z titulu své role udělat, zařídit, vyjasnit apod. „Manažerská role“ se stala v určité chvíli jakýmsi zaklínadlem. Protože se už mnoho let zabývám výukou managementu a leadershipu na akademické půdě, spustil se u mě určitý proces pátrání: co znamená ta mnohokrát skloňovaná „manažerská role“? Mluvilo se o ní jako o něčem zcela samozřejmém a všem srozumitelném. Tak, jak jsem to zachytil, tento pojem obsahoval takové věci (nepamatuji si úplně přesné formulace, spíše se snažím zachytit zhruba o co šlo) jako: „usměrnit či ukáznit podřízenou“, „vyjasnit si, co ode mě očekává vedení“, „dosahovat výsledky“, „uspokojit zákazníka“, „naplánovat si věci“ apod. Nějak jsem si to pro sebe přiřadil ke klasické manažerské teorii Henri Fayola, který popisuje základní manažerské činnosti:

• Plánování – rozhodování o tom, jakou cestou směrem k cíli se dát
• Organizování – definování nejvýhodnější organizace za účelem dosažení cílů a její zabezpečení lidmi
• Motivování – stimulování lidi ke spolupráci na dosahování cílů podle svých schopností
• Kontrolování – sledování a měření pokroku, porovnání s plánem a v případě potřeby zjednání nápravy.

Tato teorie managementu je opravdu klasická a výrazně ovlivnila přemýšlení o managementu, na druhou stranu je třeba vzít v úvahu, že je přece jen poněkud zastaralá (Fayolova kniha vyšla v roce 1916!) a rozhodně není jediná. A v tom vidím určitý háček celé diskuse, háček, kterého jsem si v danou chvíli ani sám nevšimnul. Všichni jsme pracovali s nějakým pojmem a s nějakým teoretickým rámcem, padaly silné argumenty, ale vůbec jsme nevěnovali pozornost tomu, z čeho vlastně vycházíme. Co kdybychom místo po Fayolovi sáhli po některém z moderních „guru“ managementu? Co by „musel“ klient z titulu své „manažerské role“ v dané situaci udělat, pokud bychom se na jeho situaci podívali optikou řízení podle cílů (Drucker)? A co kdybychom vzali jiného klasika a zaměřili se na danou situaci z perspektivy řízení a chaosu (Peters)? Anebo třeba z hlediska sloužícího leadershipu („servant leadership“ - Greenleaf)? Záměrně jsem zmínil velmi odlišné koncepty, aby byly dobře viditelné rozdíly v pojetí „manažerské role“ a rozílné představy o tom, co manažer „musí“. Tato zkušenost z workshopu mi pomohla si ještě více všímat, z čeho vycházím, když se u mě objeví „osvícené jasno“, jaká teorie si v danou chvíli natolik získala mé srdce, že žádné jiné alternativy nevidím (Gianfranco Cecchin ironicky mluvil o manželství s oblíbenou teorií). Zároveň mi pomohla se ještě více zaměřovat na rozvíjení jedinečného řešení pro jedinečného klienta v jedinečném kontextu. Uvědomuji si, že mě baví spoluvytvářet něco jedinečného a originálního spíše než produkovat sériovou výrobu předem daných „správných postupů“.

Závěrem

Snažil jsem se sdílet několik bodů, které mě inspirovaly. Tato inspirace by nenastaly nebýt workshopu. Nedošlo by k ní nebýt toho, že jsem mohl pracovat s klienty i pozorovat jiné kolegy, jak pracují s klienty. Nedošlo by k ní nebýt toho, že jsme mohli ve velké skupině diskutovat, sdílet své nápady, zastávat různá stanoviska a hájit je… a to vše v bezpečné, příjemné a otevřené atmosféře plné humoru a respektu. Děkuji všem, kteří k tomu přispěli.