Manažerské surfování na vlnách změn aneb o koučování v manažerské praxi

Ačkoli sám se surfování aktivně nevěnuji, s oblibou pozoruji surfaře, jak brázdí vlny na svých útlých prknech. Možná je to i díky vzpomínkám na inspirativní workshopy, kterých jsem se zúčastnil a které vedli Peter Szabó a Kati Hankovzski. Tito naši kolegové ze švýcarského koučovacícho institutu SolutionSurfers s oblibou během svých workshopů pouštějí na pozadí videa se surfaři na vlnách a pracují často s touto metaforou. V tomto textu bych se rád nejprve (metaforicky řečeno) rozhlédl po moři kde se manažeři pohybují a pak bych se věnoval způsobům, jak moře brázdit.

Vlna za vlnou

Všechny knihy o managementu, které jsme kdy četl a snad všichni manažeři, s nimiž jsme kdy mluvil, se přes různé názory a přístupy shodnou v jedné věci: manažeři se v současné době potýkají s mnoha problémy, těžkostmi a výzvami. Jinými slovy – moře není ani zdaleka klidné, ale spíše rozbouřené, divoké a nepředvídatelné. Samozřejmě, můžeme namítnout, že u nás si přece stěžuje každý a na všechno. Na druhé straně můžeme vedoucím pracovníkům přiznat, že několik pádných důvodů ke stížnostem či obavám mají. Například Peters (2001) či Crainer (2000) nabízejí hrozivý (a navíc určitě ne kompletní) výčet těžkostí a výzev současného managementu, který zahrnuje takové děsivé položky, jako je například:

• Nejistota
• Ústup hromadné výroby a masových trhů
• Překotné tempo inovací
• Obrovský význam „práce s lidmi“ ve firmách
• Vysoké požadavky zákazníků
• Zvyšující se spletitost a složitost profesního života
• Konec pravděpodobného celoživotního kariérního růstu
• Důraz na informace a učení se
• Posun k participaci a sdílení zodpovědnosti
• Zeštíhlování organizací

Řekněme si otevřeně, že v takové situaci není snadné ani profesně přežít, natož ještě prosperovat. Mnozí manažeři se proto snaží učit se novým znalostem a dovednostem, které by jim mohly pomoci těmto a podobným výzvám čelit.

Surfování na módních vlnách

Crainer (2000) s lehkou ironií popisuje, jak manažeři „surfují na módních vlnách“ nejrůznějších teorií a přístupů. Většinou se podle něj objeví nějaký nový model (např. učící se organizace, TQM, teorie omezení, reengeneering apod.), který si získá v určité době značnou popularitu, pro mnohé se stane jakýmsi příslibem řešení všech problémů v nejrůznějších firemních kontextech, posléze je překotně zaváděn, aby byl zanedlouho naopak trpce kritizován, protože nepřinesl očekávané výsledky. Dalo by se říci, že do rozbouřeného moře plného chaotických vln se snaží přidat nějakou pořádnou vlnu, která by je mohla nést správným směrem a přebít ty ostatní, nepředvídatelné a chaotické.

S nadsázkou lze říci, že z celé situace nejvíce profitují odborní konzultanti, protože firmy utrácejí nemalé částky za jejich služby. Například firma AT&T údajně utratila za služby konzultantů v roce 1993 úctyhodných 347 miliónů dolarů, což odpovídá platu cca 1150 manažerů na plný úvazek (Crainer, 2000). Nechci nikterak brojit proti vzdělávání a využívání konzultantů ve firmách. Naopak, existují přesvědčivé důkazy o tom, že rozvíjení pracovníků a posilování jejich schopnosti učit se novým věcem přináší v současné době významnou konkurenční výhodu a strategie firem, které v nepříznivé situaci v první řadě omezují výdaje na vzdělávání, se jeví spíše jako kontraproduktivní (Crainer, 2000). Na druhou stanu - horentní částky vynaložené za konzultanty, kurzy a jiné formy vzdělávání a rozvoje pracovníků ještě automaticky neznamenají přínos pro firmu. Někdy mohou vyznít do prázdna nebo dokonce situaci zhoršit. Koneckonců – nová velkou vlnu, která by nás nesla jako bájné Argonauty, když zrovna byli v milosti u svých božstev, se málokdy podaří vytvořit. Vznik takové vlny lze opravdu chápat spíše jako zázrak než jako něco, co lze jednoduše zařídit pomocí nějaké – sebepropracovanější – koncepce.

Čekání na zázrak

Ačkoli by se mohlo zdát, že management je velice racionální činnost, zdá se, že opak je pravdou. Čekání na zázrak ve smyslu nějaké zázračné techniky nebo teorie není nic výjimečného. Když se někteří autoři zabývali důvody, proč mnohé modely v organizacích nefungují a přinášejí zklamání, pak kromě proměnlivé kvality konzultantů a lektorů se ukazoval jako významný faktor i tzv. „tlak aktuálnosti“ (Crainer, 2000). Jednoduše řečeno – manažeři nemají čas zabývat se koncepčními věcmi do hloubky, protože musí řešit velké množství bezprostředně naléhavých úkolů a problémů. Průzkum vedený firmou MTP v USA (Crainer, 2000) například ukázal, že tři čtvrtiny personálních ředitelů kupují minimálně čtyři manažerské knihy ročně, což by potvrzovalo předpoklad o snaze manažerů učit se novým věcem. Zároveň se však ukázalo, že jen jednu z pěti knih si dotyční manažeři skutečně přečtou a zbytek slouží jen k dekorativním účelům. Tento fakt ovšem hypotéze o systematickém sebevzdělávání manažerů příliš neodpovídá.

„Tlak aktuálnosti“ vede manažery často k tomu, že vyhledávají tzv. „praktická řešení“ (Crainer, 2000). To v překladu do běžného jazyka znamená, že řešení musí být srozumitelná („žádné zbytečné teorie!“), zaručeně fungující („už jste to někde vyzkoušeli?“), snadno a rychle aplikovatelná („bude to v pohodě?“) a přinášející okamžitý účinek („není čas!“) (Crainer, 2000). Takové požadavky jsou naprosto pochopitelné. Potíž je v tom, že taková řešení se vyskytují jen v pohádkách: Když máte štěstí a dostanete od kouzelného dědečka kouzelný ubrousek, pak kdykoli provedete správný postup (rozprostření ubrousku, formulka „ubrousku prostři se!“), začnou se na ubrousku objevovat pochutiny podle vašich přání. Můžeme říci, že takový ubrousek je výše zmíněným „praktickým řešením“ se vším všudy – toto řešení je srozumitelné, jednoduše realizovatelné a výsledek se zaručeně a bezprostředně dostaví. V reálném světě managementu se však bohužel pohádkoví dědečci příliš nevyskytují. Někteří konzultanti a „pseudokoučové“ se ovšem za kouzelné dědečky rádi převlékají a nabízejí „kouzelné ubrousky“ nejrůznějšího typu. Výsledkem však často bývá, že ošálené firmy nakonec bohatě prostírají pomyslný ubrousek ze svých zdrojů pro ně.

Nedělat vlny, ale surfovat

Pokud se ale manažer nechce nebezpečně spoléhat na falešné kouzelné dědečky se zázračnými „praktickými řešeními“ nebo čekat na zázrak, na co se naopak spolehnout může? Pravděpodobně mu nezbude, než se spolehnout sám na sebe a na své spolupracovníky. To vůbec není málo, protože zdroje, které jsou k dispozici, většinou nejsou v organizacích z velké části využívány (Lueger, Korn, 2006). K lepšímu využití těchto zdrojů lze smysluplně využít i odborné pomoci zvenčí. Způsob práce, který nenabízí zázračná řešení zvnějšku, ale pomáhá rozvíjet zdroje, které jsou již k dispozici, a umožňuje tak manažerům spoléhat se více na sebe a své spolupracovníky, se nazývá koučování.

Když se vrátíme k naší metafoře, koučování se nesnaží vytvořit novou vlnu, která nás dopraví tam, kam si přejeme, ale snaží se využít vlny a vlnky na moří k pohybu vpřed. Od dělání vln (v češtině je to mimochodem milá dvojznačnost říci, že někdo „dělá vlny“) tak přecházíme k surfování na vlnách.

Jak vypadá takové koučování/ surfování prakticky? To je těžká otázka, protože kolem koučování panuje spousta nedorozumění a nejasností. Samotná definice koučování je občas nejasná (je to přece jen poměrně mladá profese), nemluvě o tom, že mnozí lidé označují jako koučování jiné činnosti a tím vytvářejí ještě větší zmatek. Zkusme se tedy na koučování podívat podrobněji.

Koučování (někdy se v češtině používá i označení „koučink“) pochází z anglosaského slova, které původně označovalo kočár. Šlo tedy o dopravní prostředek, který pomáhal lidem dostat se odněkud někam. Analogie s koučováním v moderním slova smyslu je zřejmá – i zde se jedná o prostředek k tomu, aby došlo k posunu žádoucím směrem V současné době je koučování také určitou módní vlnou. Díky tomu je toto označení často zneužíváno a za koučování se s oblibou označuje skoro cokoli, ačkoli to často s principy koučování nemá nic společného (Whitmore, 2004).

Několik příkladů toho, co koučování není a s čím se občas zaměňuje (De Haan, 2008):

• Poradenství (konzultování) – poradce (konzultant) je expert na určitou problematiku (např. TQM, reengeneering…), který dává jasné odpovědi a rady pro řešení daných problémů firmy nebo pro zavádění určitého modelu, zatímco kouč je expertem na vedení rozhovoru, který umožní koučovanému ujasnit si své cíle, zdroje a možnosti k jejich dosažení, ale nestaví se do role experta na to, co by mělo správně být nebo co je třeba dělat.
• Mentorování – je většinou neformální a bezplatné doprovázení jednoho méně zkušeného pracovníka jiným, již zkušeným, zatímco koučování je formální, placené, zaměřené na jasně definované cíle a více strukturované, kouč navíc často ani nemá větší zkušenosti v dané oblasti než jeho klient, ale má zkušenosti s vedením rozhovoru a s podněcováním procesu učení se.
• Řízení (management) – ačkoli je z našeho pohledu žádoucí, aby se do přístupu manažerů promítly i koučovací prvky, na rozdíl od řízení, které je vždy nerozlučně spjaté s autoritou a mocí, kouč není součástí firemní hierarchie a vytváří s koučovaným partnerský a rovnocenný profesní vztah.
• Vzdělávání a trénink – smyslem vzdělávání je přenos znalostí a dovedností zatímco koučování pracuje s tím, co je již k dispozici (evokuje zdroje) a rozvíjí to; vztah mezi trenérem a trénovaným je hierarchický, mezi koučem a koučovaným je vztah partnerský.
• Facilitace – facilitace je práce se skupinou při níž facilitátor zachovává neutralitu a pečuje o to, aby usnadňoval vzájemnou komunikaci a dosažení konsensu, kouč naproti tomu není neutrální, ale je loajální ke svému zákazníkovi a pomáhá mu při dosahování jeho cílů.
• Terapie – terapeuti sice často používají podobné metody při práci s klienty jako koučové, ale zaměřují se na práci s jinou cílovou skupinou a s jinými tématy; často se stává, že terapeuti se věnují i koučování – má to svou logiku v tom, že používají podobné metody, mají většinou absolvované (na rozdíl od mnoha „čistokrevných“ koučů) dlouhodobé intenzivní výcviky a supervizi, mají většinou solidní znalosti psychologie a jsou „vytrénovaní“ při práci s mnohem náročnějšími klienty než mívají „čistokrevní“ koučové. Na straně druhé musí umět rozlišovat jednotlivé způsoby práce a orientovat se ve firemním prostředí.

Existuje mnoho pojetí a tím i definic koučování, nabízím zde naši vlastní definici (Zatloukal, Vítek, 2014):

posunvytvářejíspolečně

 Co vnímám jako důležité:

• společné vytváření – jde o spolupráci (kouč i klient společně vytvářejí něco, co by jeden bez druhého nevytvořili) a tvořivost (jde o často velmi nespojitý, hravý a tvořivý proces, nikoli o rutinní aplikaci nějaké techniky – např. koučovacích otázek); výsledkem společného tvoření jsou nové –často nečekané a zajímavé – možnosti jak se na situaci dívat a/nebo jak v ní jednat.
• co klient chce – zaměření na cíle či sny klienta, nikoli na cíle či sny kouče
• využití zdrojů – cílevědomé hledání, nalézání a využívání schopností, dovedností a znalostí, které již jsou k dispozici a kultivování a rozvíjení zdrojů, které zatím k dispozici nejsou
• posun – jako důležité vnímáme začít, uvést věci do pohybu, nejen diskutovat a konverzovat, ale společně s klientem přenést nové možnosti vzniklé v koučovacím rozhovoru do běžného každodenního života a do konkrétních výstupů, kroků, experimentů…

Když se zamyslíme nad výše uvedenými charakteristikami koučování, lze dospět k určitým znakům, jak rozeznat koučování od „pseudokoučování“  - tedy činností, které se někdy z reklamních důvodů za koučování označují, ale nejsou jím (pro nápovědu lze nakouknout do rámečku). Rád bych zdůraznil, že i tyto jiné činnosti mohou být užitečné, jen se snažím je odlišit od koučování.

-----------------------------------------------------------------------------------------------

Podle čeho poznáte „pseudokouče“?

Ví lépe než vy, co máte chtít.

Říká Vám, jak to máte „správně“ udělat.

I když nejsou během prvních sezení patrné žádné (aspoň drobné) změny k lepšímu, tváří se jako by vše bylo v pořádku nebo to „hodí“ na vás (např. mluví o „nízké motivaci“).

Nebere vážně, co říkáte, takže vám například opakovaně radí něco, co jste už předtím odmítli nebo něco, co by nikdy nenavrhoval, pokud by skutečně poslouchal, co říkáte.

Během konzultací mluví více než Vy.

Odcházíte z konzultací s pocitem, že ON je mistr a Vy nestojíte za nic.

Používá tak odborný jazyk, že mu nerozumíte nebo musíte vynaložit velkou námahu, abyste si to „přeložili“.

----------------------------------------------------------------------------------------------

Nedávno jsem byl na workshopu s Paulem Z. Jacksonem, prominentním koučem zaměřeným na řešení a spoluautorem bestselleru „The Solutions Focus: Making Coaching and Change SIMPLE“ (2007). Paul v jedné chvíli mluvil o tom, že stejně významné jako to, co jako koučové děláme, je i to, co neděláme. Proto může být zajímavé si všimnout, co ve výše uvedené definici koučování záměrně chybí, protože to nepovažujeme za nutné nebo to považujeme dokonce za problematické z hlediska efektivity:

• detailní analýzy problémů
• hledání příčin problémů a faktorů, které problémy udržují
• označování viníků a popisování slabých stránek jednotlivých osob
• vlastní teorie o tom, co by lidé v organizacích měli chtít
• vlastní teorie o tom, jak by měly lidé a organizace správně fungovat
• moudré rady o tom, co by lidé v organizacích měli „správně“ dělat

Jak si vytvořit vlastní surfařský styl

Když už se člověk rozhodne místo čekání na zázračnou vlnu začít surfovat, narazí na nepřeberné množství návodů, jak se to má správně dělat. Postupem času totiž vzniklo velké množství přístupů ke koučování. Vycházejí z různých teorií, používají různé metody a zaměřují se na různé věci. Přehledné schéma nabízí De Haan (2008):

Koučovací přístupy zaměřené na problém se zaměřují na metody, které pomáhají narušit „problémové vzorce“ a odstranit přesně definovaný problém (nízkou výkonnost, pokřivené vnímání skutečnosti, neefektivní spolupráci apod.). Některé postupy zaměřené na problém jsou silně konfrontační, což zvyšuje jejich rizikovost pro klienta ale zase nabízí „dramatičtější“ proces. Mezi „jemnější“ lze zařadit například klasický Whitmoreův model GROW či Galweyův přístup Inner Game, mezi „konfrontačnější“ například strategické přístupy využívající různé paradoxy a provokace.

Koučovací přístupy zaměřené na vhled pomáhají koučovanému klientovi uvědomit si věci, které zůstávaly dosud neuvědomovány, s předpokladem, že když bude odhalena a pochopena základní (nevědomá) příčina, problém bude vyřešen. Protože uvědomění si těchto věcí brání tzv. „odpor“, je tato metoda často konfrontační. Do této skupiny patří různé psychodynamické přístupy vycházející z psychoanalýzy (zaměřené buď na jednotlivce nebo na dynamiku týmu či organizace).

Na osobu zaměřené přístupy v koučování vycházejí především z humanistické psychologie (Rogers, Maslow…) a zabývají se zkoumáním nitra člověka a jeho pocitů v podporujícím a akceptujícím vztahu mezi koučem a koučovaným klientem. Základním nástrojem je akceptující, emaptický a autentický koučovací vztah, v němž se postupně „rozpouští“ různé překážky bránící růstu. Kouč je většinou méně aktivní, spíše naslouchá a nabízí zpětnou vazbu a provází prací s prožitky. Kromě rogersovského přístupu sem lze zařadit i koučování založené na populárním konceptu emocionální inteligence (Goleman) či na focusingu nebo gestalt koučování.

Přístupy zaměřené na řešení kombinují podporující vztah a bezpečí s podněcováním a inspirací, zaměřují se především na preferovanou budoucnost (co klient chce) a zdroje (co již má k dispozici) a věnují minimální pozornost problémům samotným, protože analýza problémů z tohoto pohledu k řešení není nutná a naopak mnohdy může uškodit. Lze sem zařadit např. Reteaming (Ben Furman), Brief Coaching (Peter Szabó) nebo model SIMPLE (Jackson, McKergow).

Nejrůznější výzkumy ukazují, že jednotlivé přístupy jsou co do účinnosti srovnatelné (De Haan, 2008), což ale neznamená, že jsou srovnatelní jednotliví koučové. Všechny přístupy mají také svá rizika (např. možné narušení důvěry, posedlost mocí kouče či přílišné zúžení působnosti v přístupech zaměřených na problém, konstruování interpretací bez konkrétních praktických dopadů v přístupech zaměřených na vhled, příliš pomalý a nestrukturovaný proces v přístupech zaměřených na osobu či příliš rychlé zaměření na řešení v situaci, kdy klient není ještě připraven na něm pracovat v přístupech zaměřených na řešení).   

K otázce vytváření vlastního surfařského stylu přistupuji vlastně docela koučovacím způsobem. Pokud platí, že jednotlivé přístupy jsou srovnatelné co do účinnosti a že na technice samotné záleží mnohem méně než na tom, jaký kouč je jako člověk a jak umí s klientem spolupracovat (De Haan, 2008), pak se domnívám, že by si každý adept měl svůj styl vybrat podle toho, co mu vyhovuje a v čem se cítí dobře. A následně by měl být v rámci koučovacího výcviku v kterémkoli přístupu veden k tomu, aby si utvářel svůj vlastní styl práce založený na jedinečné kombinaci jeho vlastních zdrojů. Alespoň takovou filosofii máme v rámci našich koučovacích výcviků a vnímám ji jako aplikaci koučovacích principů do vzdělávání koučů. není nic krásnějšího, než pozorovat desítky surfařů, kteří surfují různými styly. A není nic nudnějšího než pozorovat desítky surfařů, kteří se bez ohledu na svá specifika snaží napodobit jednoho surfařského guru.

Ačkoli jsme v úvodu tvrdili, že koučování lze považovat za určitou módní vlnu (někdy slýcháme, že kdo z manažerů nemá svého kouče, ten jakoby ani nebyl pořádný manažer), je třeba k němu přistupovat s určitou obezřetností. Především, ne všechno, čemu se říká koučování, lze za koučování v pravém slova smyslu považovat. Navíc, i kvalitní koučování navíc nemusí v konkrétním případě fungovat – a to i přesto, že v tisíci jiných případech fungovalo skvěle. Koučování je jen jeden z mnoha způsobů práce. A práce s lidmi je vždy nevypočitatelná záležitost, a to platí pro jakoukoli metodu včetně koučování.

Podle čeho lze poznat, že koučování je pro vás to pravé? Oblíbeným způsobem jak v psychologii něco zjišťovat, jsou dotazníky. Můžete si zkusit vyplnit následující:

• Spoléháte raději na sebe než na kouzla? (Ano/ ne)
• Máte vášeň pro osobní růst? (Ano/ ne)
• Dokážete uvěřit, že se lze rozvíjet ve spolupráci s druhými a ne jen na jejich úkor? (Ano/ ne)
• Věříte, že je k dipozici často mnohem více zdrojů, než se na první (a často i na druhý) pohled zdá? (Ano/ ne)
• Máte chuť zkusit něco nového hlavně v situacích, kdy jste už mnohokrát zkoušeli něco, co nefungovalo? (Ano/ ne)
• Baví vás mluvit s lidmi a zvlášť si užíváte rozhovory o tom, co se lidem podařilo nebo o tom, jaké mají sny a cíle v životě? (Ano/ ne)
• Máte chuť využívat sebemenší „vlnky“, která vás může posunout vpřed, místo nadávání na to, že pořád nepřichází „vysněná vlna“? (Ano/ ne)  
• Preferujete konkrétní výstupy před řečněním, tlustými manuály a planými sliby, které nic nestojí? (Ano/ ne)
• Máte za to, že změna neznamená nutně zhoršení, ale může být i příležitostí ke zlepšení? (Ano/ ne)
• Dokážete přijmout fakt, že při surfování se občas člověk namočí a někdy i překlopí? (Ano/ ne)

Pokud jste si odpověděli alespoň šestkrát kladně, je koučování něco, co by vás mohlo zajímat. Pokud  jste dotazník přeskočili s tím, že nevěříte tomu, že nějaký dotazníček o vás zjistí víc než vy sami už o sobě víte, pak jste pro koučování jako stvoření. Ať už se stanete vášnivými surfaři nebo budete pěstovat jiné činnosti, přeji dobrou plavbu v rozbouřených vodách!